Programma 5. Organisatie

In 2026 zijn er integrale dashboards per team operationeel, waarmee inzicht wordt verkregen in de inzet van capaciteit en budgetten.

• In samenwerking met de Dienst Dommelvallei geven we richting aan de Opgave datagedreven werken. Zie ook de doelen bij Opgave Datagedreven werken.

In 2026 is de bestuurlijke planning doorlopend gekoppeld aan begroting, P&C-cyclus, jaarlijkse actualisaties, wetswijzigingen en toezeggingen, en is voorzien van kwartaalgerichte concrete raadsdeadlines voor minimaal 90% van de planbare onderwerpen. Daarbij zijn alle geplande onderwerpen vanaf Q1 2026 voorzien van een risicoprofiel en wordt de planning ten minste twee keer per jaar structureel geactualiseerd (juni en november).

• Wij formaliseren de tweejaarlijkse actualisatiecycli (juni op basis van strategie, november op basis van begroting) en leggen deze vast in de P&C-kalender.
• Wij ontwikkelen de monitoringstools verder door, zodat verschuivingen op basis van risicoprofielen en planningsafwijkingen beter gevolgd kunnen worden.
• Wij evalueren de toepassing van risicoprofielen en het effect hiervan op de planningsdiscipline binnen de organisatie.

In 2027 geven de integrale dashboards ook inzicht in de gerealiseerde inzet van capaciteit.

• In samenwerking met de Dienst Dommelvallei geven we richting aan de Opgave datagedreven werken.  Zie ook de doelen bij Opgave Datagedreven werken.

In 2026 zorgen we, in samenwerking met de Dienst Dommelvallei, dat 100% van de medewerkers en bestuurders een basistraining digitale weerbaarheid heeft gevolgd en bekend is met de belangrijkste risico’s en handelingsperspectieven.

• In 2026 borgen we het proces voor het volgen van de basistraining digitale weerbaarheid in samenwerking met HR. Deelname wordt verplicht als onderdeel van het leer- en ontwikkeltraject, zodat het doel van volledige deelname daadwerkelijk gerealiseerd kan worden.

 In 2026 heeft de gemeente de privacy geïmplementeerd bij data-vragen, conform beleidsuitwerking Privacy en AVG. De voortgang wordt jaarlijks geëvalueerd, waarbij minimaal 75% van de data-vragen voldoet aan de gestelde privacyrichtlijnen.

• In 2026 nemen wij privacy structureel op in het proces rondom data-vragen. Hiermee borgen wij de privacy conform de beleidsuitwerking Privacy en AVG.

In 2027 heeft de gemeente Geldrop-Mierlo het vastgestelde privacy ambitieniveau uit de beleidsuitwerking Privacy bereikt. De voortgang wordt jaarlijks gemonitord via het borgingsproduct 3.0 (van de Informatiebeveiligingsdienst), waarbij het scoringspercentage van 60% voldoet aan het huidig ambitieniveau.

• De Privacy Officer biedt ondersteuning in 2026 bij de correcte vulling en opvolging van het borgingsproduct om het beoogde scoringspercentage te behalen.

In 2026 is bij 90% van de besluitvormingsdocumenten (adviesnota’s) binnen de 10 benoemde onderwerpen aantoonbaar juridisch advies ingewonnen voorafgaand aan besluitvorming, vastgesteld via een jaarlijkse dossieranalyse.

• De juridisch controller ziet in 2026 toe op de jaarlijkse dossieranalyse. In samenwerking tussen juridisch controller, teammanagers en het team Juridische zaken worden, indien nodig, passende acties uitgezet om de betrokkenheid van juridisch adviseurs bij besluitvormingsdocumenten te vergroten.

In 2026 is het aandeel adviesnota’s waarin het kopje ‘juridische gevolgen’ is ingevuld toegenomen tot 95%, zoals gemeten in een kwartaalreview. 

• De juridisch controller ziet in 2026 toe op de kwartaalreview. In samenwerking tussen de teammanagers en collega's van Juridische Zaken worden acties uitgezet om de komen tot een plan van aanpak. 

Hoewel ook nu al – zij het minder structureel of expliciet – lessen worden getrokken uit bezwaarprocedures, Woo-verzoeken en juridische advisering, worden deze leerpunten vanaf 2026 systematisch verder benut voor de continue verbetering van werkprocessen en de ontwikkeling van juridische kennis bij medewerkers. Deze inzichten worden jaarlijks vastgelegd en opgevolgd met concrete verbeteracties.

• De leerpunten uit bezwaarprocedures worden vanaf 2026 systematisch verder benut voor de continue verbetering van werkprocessen en de ontwikkeling van juridische kennis bij medewerkers. Deze inzichten worden vastgelegd en opgevolgd met concrete verbeteracties.

In 2026 is het proces Bezwaren en klachten actief onder aan de aandacht gebracht bij alle medewerkers die betrokken zijn bij dit proces via een gerichte informatie- en/of kennissessie. In een daaropvolgende evaluatie geeft minimaal 80% van hen aan voldoende toegerust te zijn om hun rol binnen dit proces goed te kunnen vervullen.

• In 2026 worden gerichte informatie- en kennissessies georganiseerd
• In 2026 worden deze sessies en de impact van deze sessies geëvalueerd. Uit deze evaluatie blijkt of de betrokken medewerkers voldoende zijn toegerust om invulling te geven aan hun rol in de bezwaar- of klachtenprocedure.

In 2026 wordt ten minste 90% van de bezwaarschriften binnen de wettelijke termijn afgehandeld. De voortgang wordt gemonitord via een dashboard en maandelijks besproken in het Teammanagersoverleg. De wettelijke termijnen zijn leidend; bij afwijkingen worden waar nodig passende acties ondernomen.

• In 2026 is dit onderwerp een periodiek onderwerp op het teamoverleg. Daar waar nodig worden passende acties uitgezet om te sturen op het behalen van de wettelijke termijnen. Dit in samenwerking tussen de teammanagers en medewerkers die de commissies ambtelijk ondersteunen.

In 2026 is de tweede tranche van de actieve openbaarmakingsplicht van de Wet open overheid (Woo) volledig geïmplementeerd binnen de gemeente Geldrop-Mierlo. Dit omvat de actieve publicatie van onder andere ontwerpen van wet- en regelgeving, vergaderstukken van decentrale overheden, agenda's en besluiten van bestuurscolleges, adviezen, jaarplannen, jaarverslagen, Woo-verzoeken en Woo-besluiten. 

• Binnen het reguliere werk van de projectleider WOO worden deze werkzaamheden opgepakt. Dit in samenwerking met de gemeenten Nuenen en Son en Breugel.

In 2026 wordt minimaal 85% van de Woo-verzoeken binnen de wettelijke termijn afgehandeld, op basis van maandelijkse rapportages.

• In 2026 is dit onderwerp een periodiek onderwerp op het teamoverleg. Daar waar nodig worden passende acties uitgezet om te sturen op het behalen van de wettelijke termijnen. Dit in samenwerking tussen de teammanagers en betrokken ambtenaar van juridische zaken.

In 2026 is het Woo-proces vastgelegd in standaard werkprocessen en formats.

• In 2026 worden standaard werkprocessen en formats met betrekking tot het WOO-proces opgesteld.

In 2027 geeft minimaal 75% van de teams aan voldoende ondersteuning en duidelijkheid te ervaren in hun rol binnen het Woo-proces, op basis van een jaarlijkse interne evaluatie.

• In 2027 worden de standaard werkprocessen en formats met betrekking tot het WOO-proces geïmplementeerd, waarna wordt geëvalueerd in hoeverre er duidelijkheid wordt ervaren. Daarbij wordt, indien nodig, de focus gelegd op bijscholing om medewerkers geüpdatet te houden.

In 2027 is de kwaliteit van de adviesnota’s op bezwaar en klachten aantoonbaar verbeterd, gemeten via een jaarlijkse steekproef waarbij minimaal 80% voldoet aan de richtlijnen voor juridische onderbouwing en motivering. 

• In 2026 worden gerichte informatie- en kennissessies georganiseerd.

In 2027 wordt bij iedere inkoop waar het inkoopbeleid dat voorschrijft tijdig en correct een inkoopstrategie gehanteerd. Dit wordt gemonitord via een steekproefsgewijze dossieranalyse.

• In 2026 wordt er gestuurd op het tijdig hanteren van een inkoopstrategie bij inkooptrajecten waar het inkoopbeleid dit voorschrijft.

Vanaf 2026 zijn 70% van de ontwikkelactiviteiten gekoppeld aan organisatie- of teamdoelen en opgenomen in een jaarlijks leer- en ontwikkelprogramma. 

• Wij zetten het traject Strategisch leren en ontwikkelen op organisatiewaarden voort en versterken dit. Hieronder vallen de leer- en ontwikkelcatalogus, het uitzetten van ontwikkellijnen en de doorontwikkeling van de werkgroep Waardengangmakers.
• Wij inventariseren collectieve opleidingsbehoeften via medewerkerssuggesties en het medewerkersbetrokkenheidsonderzoek. Deze vertalen wij naar (semi)collectieve leeractiviteiten.

In 2026 heeft minimaal 50% van de medewerkers deelgenomen aan ten minste één vitaliteitsactiviteit (zoals workshops, coaching of (sport)activiteiten). 

• Wij stimuleren actief deelname aan vitaliteitsactiviteiten door vitaliteit als vast onderdeel te bespreken in werk- en ontwikkelgesprekken en door de activiteiten van BRUIS onder de aandacht te brengen in teamoverleggen.
• Wij baseren het vitaliteitsaanbod van BRUIS op suggesties van medewerkers.

In 2026 is het werkgeversimago van de gemeente Geldrop-Mierlo versterkt, wat blijkt uit een toename van het aantal sollicitanten dat voldoet aan het gevraagde profiel. Deze verbetering is het resultaat van gerichte arbeidsmarktcommunicatie en versterkte zichtbaarheid als aantrekkelijke en maatschappelijk betrokken werkgever.

• Wij werken ons strategisch recruitmentbeleid uit en stellen dit vast, met richtlijnen voor onder andere het recruitmentproces (rollen, verantwoordelijkheden, tooling) en traineeprogramma’s (zoals Ruimte voor Groei). Hierbij nemen wij ook ambities en aanpakken op het gebied van diversiteit, inclusie en de Participatiewet mee.
• Wij stellen een arbeidsmarktcommunicatieplan op en voeren dit uit, gericht op het versterken van ons werkgeversimago.
• Wij meten de kwaliteit van sollicitaties en het imago van de organisatie door feedback op te halen bij sollicitanten en nieuwe medewerkers over ons werkgeversimago en het wervingsproces.

Vanaf 2026 blijft het verloopcijfer jaarlijks maximaal gelijk aan het landelijk gemiddelde van vergelijkbare middelgrote gemeenten (zoals jaarlijks gepubliceerd door het A&O fonds Gemeenten), door gerichte inzet op strategisch personeelsbeleid, (loopbaan)ontwikkeling, werkgeluk en goed werkgeverschap.

• Wij benutten medewerkersgesprekken om signalen op te halen over loopbaanambities, vertrekintenties en ontwikkelbehoeften.
• Wij ontwikkelen HR data & analytics verder door, met periodieke dashboards in Motion 2.0 over verloop, verzuim, medewerkerstevredenheid, ontwikkelbehoeften en interne doorstroom.
• Wij brengen de behoefte aan strategische personeelsplanning (SPP) in kaart en ondernemen passende en haalbare acties die hieraan bijdragen.

Vanaf 2026 blijft het verzuimpercentage jaarlijks maximaal gelijk aan het landelijk gemiddelde van vergelijkbare middelgrote gemeenten (zoals jaarlijks gepubliceerd door het A&O fonds Gemeenten), door gerichte inzet op vitaliteit, verzuimgesprekken en preventieve interventies.

• Wij stellen in 2026 een vitaliteitsbeleid op.
• Wij initiëren en ontwikkelen activiteiten gericht op de (preventieve) aanpak van verzuim.
• Wij versterken in 2026 de samenwerking met de arbodienst.
• Wij stimuleren (gedeeltelijke) werkhervatting en pakken bredere verzuimoorzaken zoals werkdruk en werkplezier aan met inzet van preventieve interventies.

In 2026 zijn businesspartners van de Dienst Dommelvallei actief in alle bedrijfsvoeringsdomeinen (HR, Financiën, ICT) en wordt hun toegevoegde waarde jaarlijks geëvalueerd door minimaal 75% van de betrokken managers als positief beoordeeld op de onderdelen strategisch advies, verbinding met de lijn en kwaliteit van dienstverlening. 

• Wij finetunen en positioneren in 2026 de rol van businesspartner stevig binnen de Dommelvallei-organisaties.
• Wij zetten een evaluatiesystematiek op gericht op de businesspartnerrol.
• Wij voeren in 2026 de eerste jaarlijkse evaluatie uit.

In 2026 onderzoeken we in samenwerking met Dienst Dommelvallei welke kansen er liggen voor de organisatie voor het gebruik van kunstmatige intelligentie (AI). Aan de hand daarvan werken we een opzet en aanpak uit om AI van toegevoegde waarde te laten zijn, met aandacht voor privacy en ethiek.

• Wij stellen in samenwerking met de Dienst Dommelvallei een werkgroep AI op.
• Wij stellen in samenwerking met de Dienst Dommelvallei het AI-beleid vast.
• Wij finetunen de gebruikersrichtlijnen omtrent het gebruik van AI. 

In 2026 wordt de eerste wijziging van het nieuwe omgevingsplan vastgesteld en in 2029 is circa 80% van de transitie van tijdelijk naar nieuw omgevingsplan voltooid.

• Wij stellen in 2026 een plan van aanpak op voor de gefaseerde overgang naar het nieuwe omgevingsplan, inclusief prioritering van gebieden en onderwerpen.
• Wij zorgen voor de benodigde capaciteit, juridische checks, participatie en bestuurlijke besluitvorming per wijziging.

In 2026 past het concernmanagement de visie en strategie actief toe in hun dagelijkse besluitvorming en strategische sturing, zoals blijkt uit de evaluaties van strategische plannen en beslissingen (strategisch sturen). 

• Wij stellen jaarlijks, gekoppeld aan de jaarrekening, een terugblik op waarin wij concreet maken hoe onze activiteiten en besluiten hebben bijgedragen aan de Visie 2044 en de Strategie 2026–2029.
• Wij maken samen met de businesspartner van de Dienst Dommelvallei een vooruitblik op basis van circulaires en trends, waarin wij inhoudelijke en financiële aandachtspunten voor de middellange termijn opnemen.
• Wij bespreken de terug- en vooruitblik in het Concernmanagementteam (CMT) en met het college en vertalen deze naar strategische keuzes en prioriteiten.

In 2026 is werken via een programmatische aanpak zichtbaar doordat voor ten minste drie gemeentelijke opgaven de werkwijzen en stuurafspraken met betrokken stakeholders zijn ontwikkeld en vastgelegd.

• Wij implementeren voor de opgave woningbouw de programmatische aanpak zoals uitgewerkt in het advies van AT Osborne.
• Wij werken de werkwijze en stuurafspraken voor programmatisch werken uit en leggen deze vast in een procesbeschrijving, zodat deze uniform toegepast kan worden bij andere opgaven.

In 2026 hebben bestuur en organisatie een geïntegreerd sturingsmodel geïmplementeerd, waarmee de gemeentelijke taken en doelen binnen de gestelde kwaliteitsnormen worden uitgevoerd. Dit wordt jaarlijks via de reguliere P&C producten gemonitord.

• Wij ontwikkelen een uniforme procesbeschrijving voor opgavegericht werken.
• Wij ontwikkelen een overlegstructuur waarin de sturing op thema’s, opgaven en focuspunten effectief samenkomt.

In 2026 zijn ontwikkellijnen voor de organisatiewaarden uitgewerkt en geïmplementeerd, waarmee de organisatie op structurele en passende momenten aandacht besteedt aan elke waarde, afgestemd op de context van medewerkers, teams en leiderschap, en gekoppeld aan het strategisch HRM-beleid.

• We vormen een werkgroep met vertegenwoordigers uit de organisatie die de ontwikkellijnen per organisatiewaarde verder concreet maakt en uitvoert, en daarbij bewust stilstaat bij de stappen die horen bij elke ontwikkelfase.

In 2026 maakt het college aantoonbaar gebruik van kwartaalrapportages voor sturing en verantwoording. Daarnaast bespreekt het college, mede op basis van de kwartaalrapportages minimaal twee keer per jaar samen met de raad de voortgang en kwaliteit van beleidsuitvoering. Hierbij leidt de input van de raad aantoonbaar tot bijstelling van de koers of het stellen van prioriteiten.

• Wij werken een organisatiebrede planning en werkwijze uit voor de oplevering van kwalitatieve kwartaalrapportages (tussentijdse rapportages).
• Wij borgen de terugkoppeling door twee keer per jaar in de auditcommissie te bespreken hoe de inhoudelijke kwartaalrapportages ontvangen worden en waar bijsturing op nodig is.

In 2027 voert het CMT ten minste twee keer per jaar een gestructureerd reflectiegesprek op basis van prestaties, risico’s en capaciteitsinzet, resulterend in concrete bijstuuracties.

• Wij nemen de reflectiegesprekken en de bijstuuracties structureel op in het overzicht Strategisch Sturen, op basis van de jaarrekening en de twee kwalitatieve tussentijdse rapportages.

In 2027 is het samenspel tussen bestuur en organisatie versterkt door het structureel toepassen van het bestuurlijk opdrachtgeverschap en ambtelijk opdrachtnemerschap in alle strategische opgaven. In ten minste 90% van de strategische projecten is een expliciete rolverdeling vastgelegd en terug te vinden in de projectdocumentatie (zoals opdrachtbrieven, startnotities of projectplannen).

• Zie doel en de daarbij horende activiteiten: In 2026 hebben bestuur en organisatie een geïntegreerd sturingsmodel geïmplementeerd, waarmee de gemeentelijke taken en doelen binnen de gestelde kwaliteitsnormen worden uitgevoerd. Dit wordt jaarlijks via de reguliere P&C producten gemonitord.

In 2028 ervaren inwoners, instellingen en ondernemers in het contact met de gemeente de organisatiewaarden van de organisatie. Dit blijkt uit een stijging van minimaal 15% in de klant- en samenwerkingswaardering op de waarden, gemeten via de inwoners- en stakeholderpeilingen. De uitkomsten worden gebruikt om gerichte leer- en verbeteracties te formuleren. 

• In 2026 voeren wij een inventarisatie uit van de klant- en samenwerkingswaardering en onderzoeken wij hoe de organisatiewaarden hier onderdeel van (kunnen) zijn. Dit vormt de basis voor een nulmeting. Waar mogelijk verbinden wij deze inventarisatie met de bestaande kaders dienstverlening.

In 2029 past het bestuur actief de visie en strategie toe in hun strategische besluitvormingsprocessen en beleidsdocumenten en ontvangt gedurende hun bestuursperiode begeleiding die inspeelt op hun specifieke leerbehoeften en feedback, zodat de integratie van de visie en strategie effectief wordt ondersteund.

• Wij stellen jaarlijks een terugblik op, gekoppeld aan de jaarrekening, waarin wij concreet maken hoe onze activiteiten en besluiten hebben bijgedragen aan de Visie 2044 en de Strategie 2026–2029. Samen met de businesspartner van de Dienst Dommelvallei maken wij daarnaast een vooruitblik op basis van circulaires en trends, met inhoudelijke en financiële aandachtspunten voor de middellange termijn. Deze bespreken wij in het CMT en met het college en vertalen wij naar strategische keuzes en prioriteiten.
• Wij ontwikkelen een praktische handreiking (‘strategiegids’) voor bestuur en organisatie. Deze beschrijft hoe de Visie 2044 en de Strategie 2026–2029 als kompas dienen bij integrale besluitvorming, beleidsontwikkeling en het verdelen van portefeuilles na de verkiezingen.
• Wij voeren een strategieparagraaf in voor alle adviesnota’s en raadsvoorstellen. Daarin geven wij expliciet aan hoe een voorstel bijdraagt aan de Visie 2044 en/of de Strategie 2026–2029, inclusief de strategische doelen waar een bijdrage aan wordt geleverd. Dit helpt bestuur en raad om bij elk besluit een integrale afweging te maken.

In 2026 is een monitoringsysteem operationeel waarmee trends, opdrachten en doelen adequaat worden gevolgd en waarvan de uitkomsten aantoonbaar worden gebruikt voor beleidsontwikkeling, sturing, verantwoording en informatievoorziening. 

• Wij inventariseren welke trends, opdrachten en doelen wij structureel willen volgen.
• Wij bepalen de indicatoren en visualisaties die bruikbaar zijn voor beleidsontwikkeling, sturing en verantwoording.
• Wij richten het monitoringsysteem in en zorgen dat het operationeel is.
• Wij trainen de gebruikers van het systeem zodat zij de data goed kunnen toepassen.
• Wij evalueren of de uitkomsten voldoende bijdragen aan sturing en beleidsontwikkeling en scherpen de gekozen indicatoren en visualisaties aan op basis van deze evaluatie.

In 2027 handelen raad, college en organisatie rolbewust en vanuit een gedeeld besef van taak, verantwoordelijkheid en bevoegdheid, passend bij hun eigen rol in het openbaar bestuur. Jaarlijks wordt dit geëvalueerd met een reflectie op rolzuiverheid en verbeterpunten, onder begeleiding van een externe of onafhankelijke procesbegeleider.

• Wij organiseren in 2026, onder begeleiding van een externe en onafhankelijke procesbegeleider, de eerste jaarlijkse evaluatie van de samenwerking tussen raad, college en ambtelijke organisatie.
• Wij verzamelen voorafgaand aan deze evaluatie input bij raad, college en ambtelijke organisatie over ervaringen en verwachtingen rond rolzuiverheid en samenwerking.
• Wij leggen de verbeterafspraken vast en monitoren de opvolging via het Concern Management Team (CMT).

In 2027 is het samenspel tussen raad, college en ambtelijke organisatie transparanter doordat verwachtingen ten aanzien van rollen, taken en processen expliciet zijn gemaakt en open worden gecommuniceerd. Bij grote maatschappelijke opgaven of complexe beleidsprocessen is voorafgaand aan de besluitvorming een helder procesvoorstel opgesteld waarin rollen, verwachtingen, besluitmomenten en communicatielijnen zijn beschreven. Deze voorstellen worden gedeeld in de audit-commissie. 

• Wij ontwikkelen in 2026 een standaardformat voor procesvoorstellen waarin rollen, verwachtingen, besluitmomenten en communicatielijnen worden vastgelegd.
• Wij passen dit format toe bij opgaven en complexe beleidsprocessen die in 2026 aan de raad worden voorgelegd.
• Wij evalueren jaarlijks gezamenlijk de toepassing van het format en verwerken verbeterpunten in de werkwijze.