Bedrijfsvoering

Inleiding

Terug naar navigatie - Inleiding

Het doel van de bedrijfsvoering is het zo goed mogelijk ondersteunen en uitvoeren van de programma’s. Concreet gaat het om een goede dienstverlening aan de burger door:

  • een efficiënt werkende organisatie;
  • een zorgvuldig besluitvormingsproces;
  • een gestructureerde planning en beheersing van de beleidsuitvoering;
  • waar mogelijk op een verantwoorde manier benutten van ICT-mogelijkheden;
  • gemotiveerd en gekwalificeerd personeel.

Organisatie ontwikkeling

Terug naar navigatie - Organisatie ontwikkeling

De organisatie Geldrop-Mierlo staat nog volop in het traject van doorontwikkelen. Sinds de structuurwijziging van het management per 1 april 2020 zijn er diverse (grote) stappen gezet om verder te bouwen aan de transitie (de doorvertaling van het nieuwe besturingssysteem). Daarnaast richten we ons steeds meer op de transformatie: een andere manier van werken en de daarbij behorende gedragsverandering.

Verdieping strategische visie

De komende jaren vindt er, door de concernstrateeg in samenwerking met stakeholders, een verdieping plaats op de huidige strategische visie met als doel om te komen tot een duidelijke richting voor de komende jaren. De effecten hiervan worden geborgd in het concernplan en vertaald naar afdelings- team- en individuele doelstellingen. Dit gaat leiden tot realisatie van afgesproken doelstellingen, betere prioriteiten en een beheersbare werkdruk. Om dit te realiseren is een goede samenhang tussen organisatie, omgeving en processen noodzakelijk. Hiervoor is inmiddels een procesmanager aangesteld. 

Opgave gestuurd werken

Maatschappelijke opgaven worden steeds complexer. Steeds meer partijen, organisaties of partners zijn nodig om opgaven te realiseren. Ieder met eigen wensen en belangen. Of het nou gaat over de zorg, woningbouw, het milieu of energie: veel klussen blijven te lang liggen of slepen zich voort. Veel organisaties zijn (nog) niet gericht op het samen uitvoeren van doelen waarin we allemaal een aandeel en belang delen. Maar partners hebben hieraan wel steeds meer behoefte en door belangen te delen bereiken we meer. Opgave gestuurd aan de slag vergt gewenning en oefening. De methodiek van opgave gestuurd werken sluit prima aan, en versterkt ook de doelstellingen achter de Omgevingswet, het sociaal domein, handhaving en de wijkplannen. De verbinding met onze organisatieontwikkeling is hiermee snel gelegd. We geven hiermee uitvoering aan “buiten naar binnen” brengen.

Toekomstgericht ontwikkelen

Opgave gestuurd werken vraagt een verandering van mindset. Van onze medewerkers maar ook van het bestuur. Het is de ambitie van de organisatie om te groeien naar een lerende organisatie en een inspirerende leer- en ontwikkelomgeving te bieden waarin talentontwikkeling in relatie tot de organisatiedoelstellingen voorop staat. De uitdaging is om een omgeving te creëren waarin leren en werken samen gaan en medewerkers bezig zijn met vraagstukken die hen boeien waardoor het willen leren getriggerd wordt. Binnenkort wordt gestart met een verkenning om te komen tot kaders voor een meerjaren leer- en ontwikkelprogramma. 

Met Focus Samenwerken

Vanuit het programma Met Focus Samenwerken lopen diverse projecten, die in 2022 doorlopen. Betreffende projecten hebben als doel de organisatieontwikkeling kracht bij te zetten. Dat moet overall leiden tot verhoging van efficiency, een goede balans in het werk, afgestemd op de organisatiecapaciteit en capaciteitsbegroting, zodat we kunnen komen tot een reële werkvoorraad, een reële planning (concernplanning) en betrouwbaarheid in de uitvoering.

Strategisch HRM plan

Terug naar navigatie - Strategisch HRM plan

Elementen van de geschetste (maatschappelijke) ontwikkelingen sluiten aan bij het strategisch HRM-plan. In het HRM-plan zijn de onderdelen HRM-visie en -beleid uitgewerkt voor de vier Dommelvallei-organisaties.  

In het tweede halfjaar van 2021 worden in overleg met het management toekomstige speerpunten bepaald om de invoering van de veranderingen in de organisatie en het omgaan daarmee te ondersteunen. Het huidige strategisch HRM plan wordt daartoe herijkt in het strategisch HRM plan 2022-2025. 

Speerpunten voor 2021 en komende jaren zijn met name gericht op (persoonlijk) leiderschap, professioneel en persoonlijk leren en ontwikkelen (HRD), veranderkracht, vitaliteit en duurzame inzetbaarheid (BRUIS) en de doorontwikkeling van hr sturingsinformatie

Toekomstgericht ontwikkelen

Opgave gestuurd werken vraagt een verandering van mindset, gewenning en oefening. Van onze medewerkers maar ook van het bestuur. Het is de ambitie van de organisatie om te groeien naar een lerende organisatie en een inspirerende leer- en ontwikkelomgeving te bieden waarin talentontwikkeling in relatie tot de organisatiedoelstellingen voorop staat. De uitdaging is om een omgeving te creëren waarin leren en werken samen gaan en medewerkers bezig zijn met vraagstukken die hen boeien waardoor het willen leren getriggerd wordt. Binnenkort wordt gestart met een verkenning om te komen tot kaders voor een meerjaren leer- en ontwikkelprogramma. 

BRUIS

Het team van BRUIS richt zich op het enthousiasmeren, meenemen en stimuleren van medewerkers om (meer) regie te nemen voor een vitaal leven. BRUIS staat voor Blij, Relax, Uitdaging, Ik en Samen. Met BRUIS creëren we betrokkenheid van binnenuit waarbij collega’s elkaar onderling stimuleren en activeren. Er worden diverse activiteiten aan medewerkers aangeboden om de vitaliteit te bevorderen. Op deze wijze hopen we ook een bijdrage te leveren aan het verminderen van het verzuim. 

HRD

De projectgroep HRD houdt zich bezig met het ontwikkelen van een methode om de opleidingsnoodzaak in relatie tot de organisatiedoelen vast te kunnen stellen. Aan de hand van het model van Strategisch opleiden wordt de huidige en gewenste cultuur gemeten en taken en competenties voor functies van een pilot groep in kaart gebracht. Aan de hand van de ‘ist’ en ‘soll’ situatie is een vragenlijst opgesteld die op taak- en competentieniveau in beeld brengt en bepaalt waar de ‘gap’ zit. De pilots zijn afgerond en samen met het groot MT wordt gekeken op welke wijze deze tool organisatiebreed ingezet gaat worden.  

E-HRM

De verdere doorontwikkeling van de digitale HR-service is een permanent proces. Vanaf 1 januari 2022 werken we vanuit een E-HRM systeem waardoor HR-gerelateerde managementinformatie op elk moment geautomatiseerd beschikbaar is (Management Self Service). Medewerkers gebruik maken van de Employee Self Service waarbij ze op elk moment online toegang hebben tot hun eigen gegevens. P&O-processen worden gedigitaliseerd en P-dossiers digitaal opgeslagen. 

Hybride werken

De gedwongen massale overstap naar thuiswerken medio maart 2020 heeft geleid tot nieuwe inzichten over werken en verandert de betekenis en functie van het kantoor, zoals we kennen van voor de coronacrisis. Met een werkgroep is gekeken welke positieve effecten behouden moeten blijven voor een toekomstige manier van werken. Dit heeft geleid tot een nieuw perspectief waarbij gekozen is voor een hybride manier van werken; het flexibel kiezen van de tijd, locatie en de wijze waarop het werk wordt uitgevoerd.

Ontwikkeling formatie

Terug naar navigatie - Ontwikkeling formatie

De formatie is in de periode 1-7-2020 tot 1-7-2021 gestegen van 207,03 naar 207,78 fte. De stijging wordt voornamelijk veroorzaakt door het omzetten van inhoudelijk budget naar structurele formatie binnen de afdeling Samenleving. 

Binnen het beschikbare budget en de formatie zijn functies anders ingericht. Zo is bijvoorbeeld afscheid genomen van klassieke beleidsmedewerkers en zijn er projectleiders aangetrokken. Dit sluit mooi aan bij het principe van opgave gestuurd werken. Binnen een krappe arbeidsmarkt lukt het ons nog steeds om tot goede invulling van de vacatures te komen, hoewel het op sommige vakgebieden steeds nijpender wordt. We selecteren daarbij steeds meer op persoon en vaardigheden dan enkel op kennis en ervaring.

De 25 nieuwbouwlocaties uit de woningbouwimpuls-subsidie worden in de komende jaren in de steigers gezet. Monitoring is van belang voor het gehele subsidieproces. Om dit alles te kunnen realiseren zal de ambtelijke organisatie tijdelijk uitgebreid moeten worden met extra capaciteit die gedekt kan worden uit de subsidie. Waarbij we ons beseffen dat de arbeidsmarkt op juist deze vakgebieden erg krap is en dat zelfs via inhuur of adviesbureaus niet aan voldoende capaciteit gekomen kan worden. Vooralsnog houden we rekening van een uitbereiding van de capaciteit in grootte van 6,0 à 8,0 fte.

 

Ziekteverzuim

Terug naar navigatie - Ziekteverzuim

Nadat het verzuimpercentage zich al enkele jaren op een te hoog niveau bevond, is het percentage vanaf 2020 sterk dalende. Dit als gevolg dat er meer aandacht is gekomen voor preventie (het voorkomen van verzuim) en de wederzijdse verwachtingen als er sprake is van verzuim. In plaats van het leggen van de nadruk op uitsluitend ‘ziekte’ wordt er veel meer gekeken naar de mogelijkheden die de medewerker nog heeft. 

Deze ‘andere manier van kijken’ naar het thema verzuim heeft geleid tot een daling van het verzuim. Het verzuimpercentage is van 8,31% in 2019 gedaald naar 7,48% in 2020 en naar 5,11% in 2021 (peildatum 1 juli 2021). Het verzuimpercentage ligt daarmee onder het landelijk gemiddelde (5,4%). De verzuimfrequentie is van 1,43 (2019) gedaald naar 0,89 (2020), wat onder het landelijk gemiddelde ligt. Het aantal medewerkers dat niet heeft verzuimd is gestegen van 41.9% (2019) naar 43,13% (2020). 

Wij blijven, naast de interventies op individueel niveau, onze aandacht richten op preventie en het verhogen van duurzame inzetbaarheid om ziekteverzuim te voorkomen. Vanaf 2022 starten we met een nieuwe arbodienst die vanuit eenzelfde visie opereert.

Capaciteitsbegroting

Terug naar navigatie - Capaciteitsbegroting

Bij de raadsbehandeling van de kadernota in juli heeft de raad een amendement vastgesteld waarbij is besloten om bij de (financiële) begroting ook een capaciteitsbegroting op te stellen. Dit met als doel dat alle in de begroting 2022 opgenomen onderwerpen ook daadwerkelijk binnen de bestaande organisatie kunnen worden uitgevoerd. De resultaten hiervan zijn opgenomen in deze paragraaf. Daar waar wij de opdracht niet binnen de bestaande organisatie kunnen uitvoeren is hiervoor een vraag naar middelen opgenomen. In deze begroting gaat het om formatie in het kader van de Centrum Impuls en projectleiderschap voor de uitvoering van het IHP, Laco en Hofdael.

In onderstaande diagrammen staan de beschikbare uren per afdeling, onderverdeeld in lijnwerkzaamheden (paars) en projecten/nieuwe beleidsvoornemens (groen).

Afdeling ruimte

Afdeling Samenleving

Afdeling Dienstverlening

Totaal

De projecten binnen de afdeling Ruimte zijn onder te verdelen in:
1. Woningbouwprojecten;
2. Beleidsplannen;
3. Uitvoeringsprojecten;
4. Ruimtelijke herinrichtingsplannen.

Ad 1. Woningbouwprojecten zijn onder te verdelen in projecten waarbij de gemeente een (gedeeltelijke) grondpositie heeft. Bij deze projecten is een duidelijke planning te maken voor de te verwachten realisatie. Bij de overige projecten is de gemeente afhankelijk van derden; de regie hierover is voor de gemeente beperkt. In de bijlage van deze begroting is een overzicht van woningbouwprojecten opgenomen, onderverdeeld in Geldrop en Mierlo. Daar waar "grex" achter staat betreft het projecten waarbij de gemeente een (gedeeltelijke) grondpositie heeft. Los van dit overzicht zijn er nog een aantal kleinschalige particuliere initiatieven die niet benoemd zijn in het overzicht uit de bijlage. In het kader van de Omgevingswet worden nieuwe initiatieven via de intaketafel beoordeeld op wenselijkheid en haalbaarheid.
Ad 2. De beleidsplannen zijn opgenomen in de programmabegroting (beleidsteksten).
Ad 3. In de bijlage van deze begroting is tevens een overzicht opgenomen van uitvoeringsprojecten die verder niet expliciet terug te vinden zijn in de begroting.
Ad 4. De ruimtelijke herinrichtingsplannen zijn opgenomen op het activiteitenplan.

Vergelijking tussen beschikbare en benodigde formatie levert binnen de afdeling Ruimte een tekort op van 15.000 uren. Dit wordt voor ongeveer de helft veroorzaakt door de functies rondom de centrumimpuls Geldrop (vraag opgenomen op het activiteitenplan). De andere helft heeft te maken met een mogelijke overplanning, omdat achteraf pas blijkt of alle (woningbouw)projecten doorgaan hebben gevonden (mede afhankelijk van externe factoren) en inhuur op kapitaalswerken die zijn opgenomen als "benodigd", maar worden bekostigd uit kredieten (waarop wordt afgeschreven).

De belangrijkste projecten binnen de afdeling Samenleving zijn:
1. Wijkontwikkelingsplannen kernteam;
2. Gebiedsgericht werken, nieuwe visie borgen;
3. Beschermd wonen;
4. IHP en bouwprojecten IHP;
5. Uitkomsten Vertrouwensexperiment borgen;
6. Invoeren en borgen nieuwe Wet Inburgering;
7. Eerder signaleren van problematische schuldhulpverlening;
8. Plan van aanpak mantelzorg;
9. Cliënttevredenheidsonderzoeken;
10. Educatief Beraad;
11. Sportakkoord;
12. Woonzorgvisie;
13. Structuurvisie / bestemmingsplan / sportpark 't Oudven;
14. Taskforce Sociaal Domein.

De taskforce Sociaal Domein is onderverdeeld in:
a. Preventieplan;
b. Herijken 50.000+ subsidies;
c. Ontwikkelen dorpsleerbedrijf;
d. Inkoop regionaal: segmenten, kernteam, producten-diensten-catalogus, bestuurlijk overleg (10 voor de jeugd);
e. Sociale kaart;
f. Implementatie afdelingsbrede software I-Samenleving en digitaal klantdossier;
g. Taakstelling;
h. Facilitering raadwerkgroep;
i. Ontwikkelen sturingsinformatie afdeling (maand- en kwartaalrapportages sociaal domein);
j. Teamanalyses kostenbewustzijn;
k. Ontwikkeling Team Toegang.

Vergelijking tussen beschikbare en benodigde formatie levert binnen de afdeling Samenleving geen tekort op, met uitzondering op het gebied van onderwijshuisvesting (IHP) (vraag opgenomen op het activiteitenplan). De beschikbare capaciteit is verder toereikend om het reguliere werk en de beleidsvoornemens uit deze meerjarenbegroting uit te voeren.

Dit geldt ook voor de afdeling Dienstverlening, behalve tijdens piekmomenten. Bijvoorbeeld als gevolg van aanvragen van reisdocumenten voorafgaande aan of tijdens vakantieperiodes (vraag opgenomen op het activiteitenplan).

Informatievoorziening

Terug naar navigatie - Informatievoorziening

In juni 2021 stelden de gemeenteraden het Informatiebeleid 2021 t/m 2025 vast. De voorgenomen activiteiten worden jaarlijks vastgelegd in een informatieplan. In deze paragraaf lichten wij het proces toe om tot een informatieplan te komen en gaan we in op de rol van de raad. Tenslotte geven wij, voor de informatievoorziening, inzicht in de financiële relatie tussen de gemeente Geldrop-Mierlo en Dienst Dommelvallei.

Proces prioritering activiteiten I&A

Plannen en prioriteren
Met ingang van 2022 stelt Dienst Dommelvallei met de gemeenten elk jaar een informatieplan op. We kijken dan onder andere naar de thema’s en speerpunten van het Informatiebeleid en bepalen welke stappen we daarin willen zetten in het komende jaar. Daarnaast bespreken we de doelen van de gemeenten en Dienst Dommelvallei in de diverse domeinen (dienstverlening, ruimte, sociaal, bedrijfsvoering). Wat willen zij inhoudelijk bereiken en welke gevolgen heeft dit voor I&A? Ten slotte kunnen andere ontwikkelingen van betekenis zijn, zoals aflopende contracten of externe factoren, zoals gewijzigde wetgeving.

Al deze ontwikkelingen worden eerst in platformen per domein besproken en geprioriteerd. Door ambities samen op te pakken, kan meer bereikt worden. Uitvoerbaarheid van de geprioriteerde ambities wordt beoordeeld op basis van beschikbare capaciteit en budget.

Vervolgens wegen we over alle domeinen heen het totaalplaatje af. Dit doen de gemeenten en Dienst Dommelvallei samen. Dit leidt uiteindelijk tot het informatieplan, dat aan het Directie Overleg Dommelvallei (DOD) en het portefeuillehoudersoverleg I&A wordt voorgelegd. Het informatieplan bevat o.a. een overzicht van beoogde programma’s en projecten.

Niet alle ambities en wensen komen dus op het informatieplan als project. Daardoor kan het beeld ontstaan dat er een achterstand is in het uitvoeren van het informatieplan.

Uitvoering van het plan en inspelen op ontwikkelingen
Gedurende het betreffende jaar voeren de gemeente samen met Dienst Dommelvallei de diverse projecten en ambities uit van het informatieplan. De platformen zorgen ervoor dat voorgestelde projecten starten. Per project wordt een projectplan opgesteld. In een projectplan worden o.a. uren en euro’s geraamd. Deze projectplannen worden door het DOD goedgekeurd, waarna het project van start gaat. Projecten met lage impact of beperkte financiële gevolgen kunnen direct starten.
In de digitale wereld volgen de ontwikkelingen elkaar snel en soms onverwacht op. De projecten die hieruit volgen worden niet zomaar opgestart, maar eerst voorgelegd aan het betreffende platform. Hierin wordt de prioriteit bepaald ten opzichte van het bestaande informatieplan en de impact hiervan op lopende projecten. Vervolgens besluit het DOD over het starten van deze ingevoegde projecten.

Rol en invloed gemeenteraden
In december organiseren we voortaan een Dommelvallei-brede avond samen met de raden. In die raadsbijeenkomst lichten we het voorgenomen informatieplan voor het komende jaar toe, daarbij kan de raad haar visie geven op het plan. Op die avond kijken we ook naar de voortgang in het lopende jaar.
Het plan wordt vervolgens uitwerkt in de begroting Dienst Dommelvallei en de begrotings-wijziging Dienst Dommelvallei. De raden kunnen een zienswijze op de begroting en begrotingswijziging indienen. Zienswijzen worden in het algemeen bestuur van Dienst Dommelvallei besproken en afgewogen.

 

Ontwikkelingen

Op basis van het nieuw in 2021 opgestelde Informatiebeleid Dommelvallei 2021-2025 werken we aan de digitale transformatie. Speerpunten in het nieuwe informatiebeleid zijn:
• digitaal voor en met de burger;
• slimme inzet van data;
• veilig en vertrouwd;
• basis op orde.
In samenwerking met de Dommelvallei-partners vertalen we deze speerpunten naar een project portfolio en een informatieplan per domein.

Digitaal stelsel Omgevingswet (DSO)
Per 1 juli 2022 is de Omgevingswet van kracht. Op dat moment zijn de meeste essentiële componenten van het digitaal stelsel Omgevingswet (DSO) in gebruik genomen. Naar verwachting zal er nog een aantal jaren doorgewerkt worden aan de ontwikkeling van het stelsel.

Digitale duurzaamheid
Digitale duurzaamheid is het aandachtsgebied dat zich richt op het in de tijd gezien toegankelijk en bruikbaar houden van digitale informatie. Systemen voor burgerzaken, het sociaal domein en vergunningen-toezicht-handhaving (VTH-systeem) koppelen we aan het zaaksysteem om archiefwaardige documenten op te slaan in dit centrale digitale archief.
In 2022 ronden we het project digitaliseren van permanent te bewaren analoge bouw- en milieuvergunningen af. De analoge documenten worden onder strikte voorwaarden gedigitaliseerd en daarmee vervangen door duurzame, digitale exemplaren.

Werkplekvoorzieningen
Het thuiswerken wordt structureler van aard. En digitalisering verhoogt de benodigde flexibiliteit van werknemers. Om dit mogelijk te maken gaan we naar één flexibele werkplek. We voorzien medewerkers van laptops die dit mogelijk maken. In 2021 is deze transitie van de werkplek in gang gezet, in 2022 ronden we die af.

Innoveren door datagedreven te werken en sturen
Naast de focus op een goede solide basis, is er de ambitie om meer datagedreven te gaan werken en sturen. De inzet van een data-analyse draagt bij aan efficiënter en effectiever werken en sturen.

Beheerorganisatie digitaal werken
Door toenemende digitalisering neemt de beheerlast toe. Het is nog onduidelijk wat de beheerlast voor 2022 is.  Naast het beheer van de generieke digitale kantooromgeving en het zaaksysteem vraagt het beheer van het Digitaal Stelsel Omgevingswet extra inzet.  Samen met de Dommelvallei-organisaties onderzoeken we hoe functioneel applicatiebeheer geprofessionaliseerd kan worden en wat daar voor nodig is. Het gezamenlijk oppakken van functioneel applicatiebeheer kan de kwetsbaarheid van de drie gemeenten verkleinen en meer ruimte bieden aan (gezamenlijke) expertise op dit thema.

Ondersteuning gemeenteraad
Bij de start van de nieuwe raadsperiode in 2022 wordt van gemeenten verwacht een pakket aan digitale voorzieningen aan raad-, commissie- en burgercommissieleden aan te bieden. Dit is het gevolg van het in 2019 van kracht geworden Rechtpositiebesluit decentrale politieke ambtsdragers. In 2021 brengen we in beeld welke informatie- en communicatiemiddelen en welke ondersteuning nodig is en welke kosten daar aan verbonden zijn.

 

Financieel
De Dommelvallei-gemeenten stellen middelen beschikbaar aan Dienst Dommelvallei voor I&A. Geldrop-Mierlo draagt hiervan 48% bij. De bijdrage aan I&A is onderdeel van de totale bijdrage aan Dienst Dommelvallei. De bijdrage wordt in de begroting van Geldrop-Mierlo verantwoord onder programma 11 taakveld overhead. In Dienst Dommelvallei wordt het merendeel van dit geld besteed aan personeel, onderhoudscontracten, hardware, licenties en afschrijvingen. Wat resteert is de financiële ruimte voor nieuwe projecten. Het uitgangspunt daarbij is dat nieuwe ontwikkeling/projecten binnen dit budget passen. Dit is niet altijd mogelijk. In dat geval wordt het volgende proces doorlopen:

Omdat de begroting van een gemeenschappelijke regeling voor 1 augustus moet zijn aangeboden bij de provincie verloopt de voorbereiding van de begroting van Dienst Dommelvallei anders dan die van de gemeenten. Dienst Dommelvallei kent geen kadernota. Wel worden de financiële gevolgen van autonome ontwikkelingen en wensen voor nieuw beleid (het informatieplan) voorgelegd aan het DOD in februari.

Vanaf volgend jaar worden alle gezamenlijk voorbereide mutaties meerjarig verwerkt in de begroting t+1 die uiterlijk in juli door het AB moet zijn vastgesteld en die de gemeenten kunnen verwerken in hun kadernota. De financiële gevolgen die al van toepassing zijn op het lopende jaar t worden dan meegenomen in de 1e begrotingswijziging van jaar t, die tegelijkertijd met de begroting voor het jaar t+1 wordt aangeboden voor besluitvorming.

Daarmee sluit Dienst Dommelvallei weer aan bij de gebruikelijke begrotingsprocedure van gemeenschappelijke regelingen.

Gedurende het jaar monitort Dienst Dommelvallei de inhoudelijke en financiële voortgang van de lopende projecten en legt hierover verantwoording af in de tussentijdse rapportages en aan het DOD. Dit neemt niet weg dat er aan het eind van het boekjaar nog verschillen ontstaan.

Financiële resultaten ontstaan o.a. door:
- Aanbestedingen die goedkoper uitvallen dan de marktverkenning aangeeft.
- Wensen van vakafdelingen die veranderen, stuurgroepen die van koers veranderen.
- Nieuwe en veranderende wetgeving.
- Aanpassing en nieuwe vormen van cybercriminaliteit en andere beveiligingsrisico’s.
- De boekhoudkundige verwerking van software as a service (SAAS)-oplossingen op grond van het Besluit begroting en verantwoording (BBV).

Wanneer aan het einde van het jaar verschillen ontstaan betekent dit dus niet dat projecten niet gehaald zijn. In de praktijk blijkt dat de jaarplanning van de wel geprioriteerde projecten nagenoeg volledig gerealiseerd wordt.

In het verleden waren er overschotten. De gemeenten stortten de afgelopen jaren deze overschotten in de “eigen” reserves I&A zodat de beschikbare I&A-middelen ook over de jaargrens heen benut kunnen worden voor alle geprioriteerde I&A-projecten. Deze overschotten zijn de afgelopen jaren telkens kleiner geworden, wat aangeeft dat de planningen en begrotingen van de afgelopen jaren steeds realistischer zijn geworden. In 2021 was het overschot < 1.000,-.

Om het proces te vereenvoudigen worden deze overschotten met ingang van 2021 gestort in een reserve I&A bij Dienst Dommelvallei. Insteek blijft het verminderen van schommelingen in het toekennen van I&A-budgetten door de gemeenten.

Begroting I&A 2022

Informatiebeveiliging

Terug naar navigatie - Informatiebeveiliging

1. Basis op orde

Veiligheid eerst
De gemeente Geldrop-Mierlo wil de informatiebeveiliging en gegevensbescherming van de organisatie naar een hoger niveau brengen. Medio 2020 is daarvoor vanuit Dienst Dommelvallei het programma BIO Top10 opgestart. Dit programma sluit aan bij de aanbevelingen van de rekenkamercommissie. De Chief Information Security Officer (CISO) en Functionarissen Gegevensbescherming (FG’s) zien erop toe dat de invoering van de BIO Top 10 maatregelen opgepakt is.

Kwetsbaarheids-/penetratietesten
Met het uitvoeren van kwetsbaarheids-/penetratietesten gaan we na hoe goed onze gemeentelijke informatiesystemen en gegevens beschermd zijn tegen aanvallen. Het geeft ons een diepgaand en compleet overzicht van het beveiligingsniveau van onze manier van werken en de gemeentelijke ICT-infrastructuur.

Inrichting risicomanagement
Risicomanagement is een cyclisch, iteratief en terugkerend proces. Want dreigingen veranderen, doelstellingen veranderen, de omgeving verandert en wetgeving verandert. Door risicomanagement cyclisch in te richten anticiperen en sturen we op veranderingen (de PDCA-cyclus). Hiervoor maken we gebruik van een Information Security Management System (ISMS) en een Privacy Management System (PMS)
CISO en FG’s rapporteren over hun bevindingen. Zij sluiten daarvoor aan bij de P&C-cyclus van de organisatie.

Zaakgericht werken
We slaan in ons zaaksysteem veel en gevoelige gegevens op. We vinden het belangrijk om die goed te beveiligen. Daarvoor nemen we zowel technische als organisatorische maatregelen. De CISO controleert continu op toepassing van multifactorauthenticatie.
Om de privacy van onze inwoners te waarborgen, richten we het zaaksysteem zo in dat medewerkers alleen die gegevens kunnen raadplegen die zij nodig hebben voor hun taak. De FG’s zien toe op een juiste inrichting en gaan steekproefsgewijs controleren of medewerkers geen oneigenlijk gebruik van de gegevens kunnen maken.

Verwerkers- en samenwerkingsovereenkomsten
In 2021 zijn we gestart met de geplande inhaalslag voor het afsluiten van verwerkersovereenkomsten met onze verwerkers. De FG’s blijven ook in 2022 sturen op het vastleggen van afspraken met onze samenwerkingspartners.

Verwerkingenregister
In het verwerkingenregister staan alle verwerkingsactiviteiten die onder de verantwoordelijkheid van een organisatie plaatsvinden. Dit register bevat onder andere de verwerkingsdoeleinden, de categorieën van persoonsgegevens die we verwerken, wie de betrokkenen daarbij zijn, wie de gegevens mag ontvangen en hoe lang we de gegevens mogen bewaren. Iedere organisatie is verplicht om een eigen register bij en actueel te houden. De FG’s sporen de leidinggevenden hiertoe aan en toetsen de volledigheid.

2. Bedrijfscontinuïteit

Bedrijfscontinuïteitsplan

  • We stellen in 2021 een bedrijfscontinuïteitsplan op waarin de volgende drie onderwerpen worden uitgewerkt:
    Inhoudelijk en technisch: We stellen vast welke processen in welke volgorde en op welke wijze kunnen doorgaan bij uitval of niet-beschikbaarheid van systemen. Hiervoor analyseren en bepalen we oplossingsrichtingen;
  • Privacy: Als (persoons)gegevens die de gemeenten in beheer hebben in verkeerde handen vallen zijn de mogelijke gevolgen voor inwoners, ondernemers en medewerkers bijna niet te overzien. De impact op de betrokkenen moet vastgesteld worden en oplossingen moeten worden bepaald. Ook om aansprakelijkheidsstellingen van getroffenen of boetes van de privacytoezichthouder te voorkomen;
  • Communicatie: Vanuit de gedachte dat transparante en open communicatie over het incident positieve effecten kan hebben. Openheid heeft als gevolg dat de berichtgeving gebaseerd kan worden op feiten en minder op speculaties.

Werken in de Cloud
We werken steeds meer in de Cloud. De risico's mitigeren we op drie fronten:

  • Veilige inrichting van de omgeving. Aandacht wordt gegeven om de juiste maatregelen te nemen bij de inrichting van de Cloud en bij de keuzes in de licenties. Ook komt er aandacht voor de keuze voor de juiste back-up strategie en het versleuteling van de gegevens;
  • Beschermen van de gegevens door er voor te zorgen dat alleen de bevoegden toegang hebben door de autorisatieprocessen hierop aan te passen en periodieke controles op autorisaties uit te voeren;
  • Beschermen van de toegang tot de gegevens door te zorgen dat alleen toegestane apparaten toegang krijgen en dat technisch af te dwingen.

Crisisbeheersing
Met de toegenomen dreigingen van buitenaf is een goede crisisbeheersing onontbeerlijk. Immers de risico’s met betrekking tot de bedrijfscontinuïteit nemen toe omdat digitale processen steeds meer de standaard worden. Verantwoordelijkheid en rollen duidelijk beleggen bij het bestrijden van een crisis is belangrijk. Vanaf 2021 testen we en verbeteren we gestructureerd de crisisorganisatie.

Bewustwording
De veiligheid die we met de technische middelen kunnen bereiken is begrensd. Het menselijk gedrag speelt een doorslaggevende rol in het realiseren van de veiligheid van informatie in de praktijk. Bewustwording is en blijft voor informatiebeveiliging en gegevensbescherming daarom essentieel. We maken medewerkers bewust van de risico’s van het werken met (persoons)gegevens en we maken risicomanagement expliciet onderdeel van de besluitvorming.

In 2021 is de werkgroep Privacy en Informatieveiligheid gestart met een grote Dommelvallei brede bewustwordingscampagne. Deze campagne omvat vier fasen: de ontwerpfase, de ontwikkelfase, de implementatiefase en de evaluatie- en onderhoudsfase. We verwachten in 2022 de laatste fase te doorlopen. In deze fase beoordelen en evalueren we de behaalde resultaten en voeren

Control

Terug naar navigatie - Control

Aanbesteding nieuwe accountant
Vanaf boekjaar 2021 is Crowe Foederer de accountant. Deze accountant is uit de aanbestedingsprocedure als beste naar voren gekomen.
Insteek van de aanbesteding was een accountant die het partnerschap met de organisaties en gemeenteraden aangaat. In overleg met de nieuwe accountant worden de werkzaamheden voor de controles meer op elkaar afgestemd. Hiervoor worden in de tweede helft van 2021 gesprekken gevoerd met de nieuwe accountant en formats uitgewisseld/ontwikkeld.

Rechtmatigheidsverantwoording
Op het moment van schrijven is het voornemen om de rechtmatigheidsverantwoording vanaf het boekjaar 2022 in te laten gaan. De noodzakelijke wetswijziging hiervoor is nog niet vastgesteld.
De colleges geven vanaf het boekjaar 2022 zelf een verantwoording af over de rechtmatigheid. De precieze invulling van deze verantwoording is op dit moment nog onduidelijk. Aan de hand van de beschikbare informatie bereiden we ons in 2021 voor, zodat de colleges een rechtmatigheidsverantwoording kunnen afgeven bij de jaarrekening 2022.
We werken verder aan het hiervoor ontwikkelde In Control Framework. De nieuwe accountant en data-analyses spelen hierbij een grote rol.

Data-analyses
De verbijzonderde interne controle is altijd in ontwikkeling. Samen met de nieuwe accountant wordt gekeken naar de verdere inzet van data-analyses. Deze kunnen we, zoals nu in een aantal gevallen ook al wordt gedaan, inzetten om gegevensgerichte interne controlewerkzaamheden te verrichten. Data-analyses zetten we ook in om risico’s in het proces op te sporen zodat de controle nog slimmer en efficiënter wordt.

Kengetallen

Terug naar navigatie - Kengetallen

(peildatum: 1-7-2021)

Verdeling man/vrouw en fulltime/parttime

Fulltime Parttime Totaal
Mannen 83 21 104
Vrouwen 20 114 134
Totaal 103 135 238
Verhouding man / vrouw 2021: 43,7% / 56,3%
Verhouding man / vrouw in vergelijkbare gemeenteklasse voor 2020: 46% / 54%

Formatie (excl. college B&W en griffie)

Afdeling Factor Peildatum 1-7-2021 Formatie 1-7-2020
Staf fte 4,00 3,78
Ruimte fte 83,20 83,28
Dienstverlening fte 55,46 55,28
Samenleving fte 65,12 64,69
Totale formatie fte 207,78 207,03

Gemiddelde leeftijd

2021 2020
Mannen 51,3 52,3
Vrouwen 46,4 46,8
Totaal 48,5 49,5
Gemiddelde leeftijd landelijk binnen gemeenten in 2020: 47,7 jaar

Ziekteverzuim (exclusief zwangerschapsverlof)

2021 (1 januari tot 1 juli) 2020 (1 januari tot 1 juni)
Verzuimpercentage 5,11 8,27
Gemiddelde duur (dagen) 17,44 23,62
Verzuimfrequentie 0,37 0,44
Ziekteverzuimpercentage in vergelijkbare gemeenteklasse voor 2020: 5,4