Eind 2018 is gestart met een traject van organisatie ontwikkeling. Een traject waarbij nadrukkelijk de verbinding is gemaakt tussen de Strategische visie “Geldrop-Mierlo, een plek met een hart” en het kernakkoord van het college. De strategische visie noemt als kernwaarden voor de organisatie dat wij geloven dat iedereen als mens gezien en behandeld wil worden, dat wij openstaan voor de samenleving waarvan wij deel uitmaken en dat wij doen wat we zeggen en meedenken in oplossingen.
Kernwaarden die duidelijk zijn, maar niet altijd even gemakkelijk in de praktijk te brengen zijn. Als organisatie moeten we ontwennen van ingesleten patronen. Van een gemeente die gewend is beleid te maken en deze te implementeren, naar een gemeente die inwoners vraagt mee te denken over nieuw beleid naar uiteindelijk overheidsparticipatie. Bij overheidsparticipatie maak je ruimte voor maatschappelijke initiatieven en actieve burgers. Je ondersteunt hen in hun ontwikkelingen met passend beleid en dienstverlening. Doelstellingen achter de decentralisatie binnen het sociaal domein als ook de invoering van de nieuwe Omgevingswet ondersteunen deze trend.
Deze ontwikkelingen vragen om een robuuste, maar flexibele organisatie. Een organisatie die zich aan past aan de ontwikkelingen binnen onze maatschappij. Een organisatie die continue in verandering is. Binnen de organisatieontwikkeling hebben wij een viertal leidende thema’s vastgesteld.
Extern
• Sociaal domein: van transitie naar transformatie;
• Sterke, vitale en gezonden wijken;
• Benutten economische potentie.
Intern
• Met focus integraal samenwerken.
In het proces van de organisatieontwikkeling onderkennen we dat, om de leidende thema’s beter te kunnen bedienen en om de volgende stap te kunnen maken in participatie, het noodzakelijk is om aan de basis op orde te werken. Om de samenhang in de diverse projecten te behouden hebben we gekozen voor een programmatische aanpak van dit thema.
De projecten bestaan enerzijds uit projecten die te maken hebben met structuur, procedures en processen en anderzijds uit projecten die gaan over de manier van werken, de cultuur en de vitaliteit van de organisatie. Projecten die elkaar versterken en ook in samenhang worden benaderd.
Van belang binnen dit proces is dat er een goede balans bestaat tussen de richting die vanuit bestuur en management wordt gegeven en het betrekken van de medewerkers in de ontwikkeling. Vanuit het College van Burgemeester en Wethouders is wethouder Van de Laar bestuurlijk opdrachtgever voor deze ontwikkelingen. Het managementteam vormt de stuurgroep en is verantwoordelijk voor de voortgang. In mei 2019 is er tijdens een sessie met collega’s een gezamenlijke kick-off geweest rondom dit thema. Van deze inspirerende bijeenkomst is een verslag gemaakt in een vorm van een tekening die ons helpt om de focus vast te houden.
Binnen het proces van de organisatieontwikkeling hebben wij onder begeleiding van AtOsborne ook gekeken naar de opbouw van onze ambtelijke organisatie. Past de structuur van vijf afdelingen nog wel in de huidige tijd? De hoofdstructuur van onze organisatie is immers al ontstaan in 2004. In 2012 is besloten om één afdeling Ruimte te creëren. Een afdeling waarin zowel het ruimtelijke beleid, als ontwerp en uitvoering zijn opgenomen. Een afdeling waarbinnen de integraliteit van het ruimtelijk domein is gewaarborgd. Een verdere herindeling heeft toen niet plaatsgevonden. Uiteindelijk is in 2015 na de decentralisaties in het sociaal domein de afdeling CMD ontstaan.
Wij constateren dat het van belang is om een zelfde beweging te maken als bij Ruimte, binnen het Sociaal Domein / Samenleving. Om vervolgens een evenwichtige organisatie te krijgen is het voornemen om de afdelingen Publiekszaken en Ondersteuning ook samen te voegen tot één afdeling. Daarmede zou de volgende schets ontstaan.
Een goede organisatie is gediend bij een goede structuur. Echter de samenwerking tussen collega’s van de diverse teams en afdelingen is zeer cruciaal. Een goede structuur maakt nog geen goede organisatie.
Wet normalisering rechtspositie ambtenaren (Wnra)
Op 1 januari 2020 wordt de rechtspositie van ambtenaren grotendeels gelijk getrokken met die van werknemers met een arbeidsovereenkomst naar burgerlijk recht (BW). Ook wel genoemd de Wnra. De eenzijdig vastgestelde ambtelijke aanstelling wordt vervangen door een arbeidsovereenkomst waarop een cao van toepassing is. Medio juni 2019 is er een akkoord gesloten tussen de VNG en vakbonden en is daarmede de CAO tot stand gekomen. De inwerkingtreding hiervan is 1 januari 2020. In 2019 hebben wij de voorbereidende werkzaamheden verricht. Reglementen zijn vervat in een zogenaamd personeelshandboek tevens zijn de arbeidsovereenkomsten opgesteld. De invoering van de Wnra loopt voor de vier Dommelvallei organisaties op schema.
Ziekteverzuim
Het ziekteverzuim binnen de organisatie van Geldrop-Mierlo blijft onverminderd te hoog. Het ziekteverzuim bedroeg over het jaar 2018 6,93% terwijl het landelijk gemiddelde in 2018 5,6% was. Het eerste halfjaar 2019 was dit 8,58%. Het landelijk gemiddelde voor het eerste kwartaal 2019 bedraagt 6,1%.
Medio september 2019 hebben wij 21 lopende dossiers van verzuim (geheel of gedeeltelijk):
- Vier dossiers vallen in de categorie 0-6 weken verzuim;
- Twee dossiers vallen in de categorie 6-13 weken verzuim;
- Drie dossiers vallen in de categorie 13-26 weken verzuim;
- Zeven dossiers vallen in de categorie 26-52 weken verzuim;
- Vijf dossiers vallen in de categorie 52-100 weken verzuim.
Binnen het verzuim is de verzuimfrequentie van belang evenals het aantal nul-verzuimers.
Binnen onze organisatie hebben 126 medewerkers zich één tot twee keer ziek gemeld binnen een jaar, 40 medewerkers drie tot vijf keer, drie medewerkers hebben zich zes keer of meer ziek gemeld. Vanuit het Eigen Regiemodel zien we de verzuimfrequentie licht dalen. Bij ziektemeldingen is er ook steeds meer sprake gedeeltelijk verzuim.
Binnen ons ziekteverzuim is het aandeel van langdurig verzuim substantieel. Dit verzuim is door de werkgever moeilijk te beïnvloeden. In het sociaal medisch overleg tussen bedrijfsarts en leidinggevende worden goede afspraken gemaakt. Afspraken over de rolverdeling tussen medewerker, werkgever en bedrijfsarts, dit met als doel om het herstel te bevorderen. Om meer grip te krijgen op het verzuim binnen onze organisatie wordt voor het management in samenwerking met de bedrijfsarts een opleiding gestart. Vooral hoe om te gaan psychisch verzuim komt aan de orde. Binnen de categorie verzuim zien we steeds meer stress gerelateerd verzuim.