Het doel van de bedrijfsvoering is het zo goed mogelijk ondersteunen en uitvoeren van de programma’s. Concreet gaat het om een goede dienstverlening aan de burger door:
Eind 2018 is gestart met een traject van organisatie ontwikkeling. Een traject waarbij nadrukkelijk de verbinding is gemaakt tussen de Strategische visie “Geldrop-Mierlo, een plek met een hart” en het kernakkoord van het college. De strategische visie noemt als kernwaarden voor de organisatie dat wij geloven dat iedereen als mens gezien en behandeld wil worden, dat wij openstaan voor de samenleving waarvan wij deel uitmaken en dat wij doen wat we zeggen en meedenken in oplossingen.
Kernwaarden die duidelijk zijn, maar niet altijd even gemakkelijk in de praktijk te brengen zijn. Als organisatie moeten we ontwennen van ingesleten patronen. Van een gemeente die gewend is beleid te maken en deze te implementeren, naar een gemeente die inwoners vraagt mee te denken over nieuw beleid naar uiteindelijk overheidsparticipatie. Bij overheidsparticipatie maak je ruimte voor maatschappelijke initiatieven en actieve burgers. Je ondersteunt hen in hun ontwikkelingen met passend beleid en dienstverlening. Doelstellingen achter de decentralisatie binnen het sociaal domein als ook de invoering van de nieuwe Omgevingswet ondersteunen deze trend.
Deze ontwikkelingen vragen om een robuuste, maar flexibele organisatie. Een organisatie die zich aan past aan de ontwikkelingen binnen onze maatschappij. Een organisatie die continue in verandering is. Binnen de organisatieontwikkeling hebben wij een viertal leidende thema’s vastgesteld.
Extern
• Sociaal domein: van transitie naar transformatie;
• Sterke, vitale en gezonden wijken;
• Benutten economische potentie.
Intern
• Met focus integraal samenwerken.
In het proces van de organisatieontwikkeling onderkennen we dat, om de leidende thema’s beter te kunnen bedienen en om de volgende stap te kunnen maken in participatie, het noodzakelijk is om aan de basis op orde te werken. Om de samenhang in de diverse projecten te behouden hebben we gekozen voor een programmatische aanpak van dit thema.
De projecten bestaan enerzijds uit projecten die te maken hebben met structuur, procedures en processen en anderzijds uit projecten die gaan over de manier van werken, de cultuur en de vitaliteit van de organisatie. Projecten die elkaar versterken en ook in samenhang worden benaderd.
Van belang binnen dit proces is dat er een goede balans bestaat tussen de richting die vanuit bestuur en management wordt gegeven en het betrekken van de medewerkers in de ontwikkeling. Vanuit het College van Burgemeester en Wethouders is wethouder Van de Laar bestuurlijk opdrachtgever voor deze ontwikkelingen. Het managementteam vormt de stuurgroep en is verantwoordelijk voor de voortgang. In mei 2019 is er tijdens een sessie met collega’s een gezamenlijke kick-off geweest rondom dit thema. Van deze inspirerende bijeenkomst is een verslag gemaakt in een vorm van een tekening die ons helpt om de focus vast te houden.
Binnen het proces van de organisatieontwikkeling hebben wij onder begeleiding van AtOsborne ook gekeken naar de opbouw van onze ambtelijke organisatie. Past de structuur van vijf afdelingen nog wel in de huidige tijd? De hoofdstructuur van onze organisatie is immers al ontstaan in 2004. In 2012 is besloten om één afdeling Ruimte te creëren. Een afdeling waarin zowel het ruimtelijke beleid, als ontwerp en uitvoering zijn opgenomen. Een afdeling waarbinnen de integraliteit van het ruimtelijk domein is gewaarborgd. Een verdere herindeling heeft toen niet plaatsgevonden. Uiteindelijk is in 2015 na de decentralisaties in het sociaal domein de afdeling CMD ontstaan.
Wij constateren dat het van belang is om een zelfde beweging te maken als bij Ruimte, binnen het Sociaal Domein / Samenleving. Om vervolgens een evenwichtige organisatie te krijgen is het voornemen om de afdelingen Publiekszaken en Ondersteuning ook samen te voegen tot één afdeling. Daarmede zou de volgende schets ontstaan.
Een goede organisatie is gediend bij een goede structuur. Echter de samenwerking tussen collega’s van de diverse teams en afdelingen is zeer cruciaal. Een goede structuur maakt nog geen goede organisatie.
Wet normalisering rechtspositie ambtenaren (Wnra)
Op 1 januari 2020 wordt de rechtspositie van ambtenaren grotendeels gelijk getrokken met die van werknemers met een arbeidsovereenkomst naar burgerlijk recht (BW). Ook wel genoemd de Wnra. De eenzijdig vastgestelde ambtelijke aanstelling wordt vervangen door een arbeidsovereenkomst waarop een cao van toepassing is. Medio juni 2019 is er een akkoord gesloten tussen de VNG en vakbonden en is daarmede de CAO tot stand gekomen. De inwerkingtreding hiervan is 1 januari 2020. In 2019 hebben wij de voorbereidende werkzaamheden verricht. Reglementen zijn vervat in een zogenaamd personeelshandboek tevens zijn de arbeidsovereenkomsten opgesteld. De invoering van de Wnra loopt voor de vier Dommelvallei organisaties op schema.
Ziekteverzuim
Het ziekteverzuim binnen de organisatie van Geldrop-Mierlo blijft onverminderd te hoog. Het ziekteverzuim bedroeg over het jaar 2018 6,93% terwijl het landelijk gemiddelde in 2018 5,6% was. Het eerste halfjaar 2019 was dit 8,58%. Het landelijk gemiddelde voor het eerste kwartaal 2019 bedraagt 6,1%.
Medio september 2019 hebben wij 21 lopende dossiers van verzuim (geheel of gedeeltelijk):
Binnen het verzuim is de verzuimfrequentie van belang evenals het aantal nul-verzuimers.
Binnen onze organisatie hebben 126 medewerkers zich één tot twee keer ziek gemeld binnen een jaar, 40 medewerkers drie tot vijf keer, drie medewerkers hebben zich zes keer of meer ziek gemeld. Vanuit het Eigen Regiemodel zien we de verzuimfrequentie licht dalen. Bij ziektemeldingen is er ook steeds meer sprake gedeeltelijk verzuim.
Binnen ons ziekteverzuim is het aandeel van langdurig verzuim substantieel. Dit verzuim is door de werkgever moeilijk te beïnvloeden. In het sociaal medisch overleg tussen bedrijfsarts en leidinggevende worden goede afspraken gemaakt. Afspraken over de rolverdeling tussen medewerker, werkgever en bedrijfsarts, dit met als doel om het herstel te bevorderen. Om meer grip te krijgen op het verzuim binnen onze organisatie wordt voor het management in samenwerking met de bedrijfsarts een opleiding gestart. Vooral hoe om te gaan psychisch verzuim komt aan de orde. Binnen de categorie verzuim zien we steeds meer stress gerelateerd verzuim.
Informatievoorziening
In 2020 werken we aan nieuw meerjarig informatiebeleid dat de contouren biedt bij de verdere digitale transformatie van de samenwerkende gemeenten. De gemeenten en Dienst Dommelvallei ervaren dat de veranderingen sneller gaan dan voorheen en ook dat we met de steeds verdergaande digitalisering in een permanente verandering terecht komen. Om deze permanente staat van verandering en ontwikkeling te ondersteunen is het belangrijk dat ruimte voor innovatie en flexibiliteit een belangrijke pijler vormt binnen het beleid. Experimenteren wat nieuwe technieken en ICT kunnen bijdragen aan het vergroten van de publieke waarde. Om de ontwikkelingen te volgen is het belangrijk om samen te leren in een innovatieve setting. Een gestructureerd innovatieproces waarin resultaten van pilots geanalyseerd worden en gedeeld worden met anderen is hiervoor een randvoorwaarde.
Ook de adoptie van nieuw landelijk beleid en ontwikkelingen zoals digitale inclusie (voorkomen van de digitale kloof) is van belang in nieuw beleid. Informatievoorziening is in onze digitale samenleving een strategisch vraagstuk en daarmee ook een zaak van bestuur en management. Bij het opstellen van het nieuwe informatiebeleid trekken we samen op om strategie en essentie te bepalen.
Datagedreven organisatie
In 2020 werken we verder aan gestructureerd inzetten van data-analyse als basis voor handelen en sturen. (Keten)samenwerking en “internet of things” zorgen ervoor dat er steeds meer data beschikbaar komt, denk bijvoorbeeld aan slimme lantaarnpalen. Data die de gemeenten en Dienst Dommelvallei kunnen combineren en analyseren om richting te bepalen, vraagstukken op te lossen, beleid op te stellen en beleidseffecten te meten.
Samen organiseren
De VNG gaat haar activiteiten voor gezamenlijke gemeentelijke uitvoering (GGU) doorzetten en verder uitbouwen. Het doel van de GGU is om als gemeenten zo veel mogelijk als één efficiënte overheid te werken. Eenmalig ontwikkelen, veelvuldig hergebruiken. De komende jaren worden landelijk projecten geïnitieerd waar gemeenten aan kunnen deelnemen en van kunnen profiteren. Deze ontwikkelingen blijven we volgen en we maken de afweging om aan te haken waar dit mogelijk is. Vanuit de randvoorwaardelijke informatievoorziening en infrastructuur sluiten we verder aan op de Gemeentelijke Gemeenschappelijke Infrastructuur (GGI).
Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO)
De invoering van de Omgevingswet staat gepland voor 2021. Voor het ondersteunen van de veranderopgaven en het bereiken van de doelen van de Omgevingswet is digitalisering een belangrijk instrument. De betrokken overheden bouwen aan een digitaal stelsel. Met dit Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO) kunnen initiatiefnemers, belanghebbenden en het bevoegd gezag de informatie raadplegen die zij nodig hebben bij het gebruik van de Omgevingswet. Aansluiten op het DSO is een randvoorwaarde voor de invoering van de wet in 2021.
Applicatieportfoliomanagement
Een efficiënt, veilig en hoogwaardig applicatielandschap dat tegemoet komt aan de ambities van de gemeenten en wat voldoet aan de overheidskwaliteitsnormen is ons doel.
We sturen op de baten van de totale applicatieportfolio versus de kosten die met exploitatie gemoeid zijn. Nadat we in 2019 werken aan een basis waarin het applicatieportfolio-management nagenoeg naadloos gekoppeld is aan contracten en facturenstroom is een situatie ontstaan waarmee we stuurgegevens hebben over de efficiëntie van het totale applicatielandschap. Wat levert het gebruik van een bepaald systeem op en hoe verhoudt dit zich tot de kosten? Daarmee werken we aan een langetermijnstrategie en architectuur die richting geeft en eisen stelt ten aanzien van de inrichting van het applicatielandschap. Wijzigingen in het applicatielandschap worden getoetst aan deze architectuur.
Organisatie van de Informatievoorziening (OvdI)
In het ontwikkeltraject OvdI werken we samen met onze partners aan de professionalisering van beheerorganisatie van de informatievoorziening. De ontwikkeling van functioneel beheer en applicatiemanagement is randvoorwaardelijk om de ontwikkelingen in de digitale samenleving te volgen en kansen te pakken maar vooral ook risico’s te beheersen. Beheersmaatregelen zijn van belang om betrouwbaarheid van de geautomatiseerde gegevensverwerking te kunnen waarborgen. De maatregelen hebben onder andere betrekking op de continuïteit, beveiliging, capaciteits- en performancemanagement, change-management en ondersteuning. In 2019 hebben we de kwantiteit en kwaliteit van de huidige beheersorganisatie geïnventariseerd en de koers bepaald voor deze professionaliseringsslag in de vorm van een ontwikkelvisie. Procesmatig werken vormt een belangrijke aspect binnen deze visie. In 2020 ondersteunen we bij de uitvoering van ontwikkelplannen door het ondersteunen bij de inrichting van organisatie en processen.
Digitale duurzaamheid
Digitale duurzaamheid is het aandachtsgebied dat zich richt op het in de tijd gezien toegankelijk en bruikbaar houden van digitale informatie. In 2016 is het team Informatie Dienst Verlening (IDV) gestart met de transitie van analoog documentgericht informatiebeheer naar digitaal zaakgericht beheer. De archiefmedewerkers nieuwe stijl ondersteunen en adviseren bij digitale dossiervorming. In 2019 worden de nieuwe rollen geïntegreerd binnen de totale organisatie van de informatievoorziening. De verdere implementatie van digitale duurzaamheid samen met de gemeenten is 1 van de speerpunten. In 2020 wordt het digitaliseringsproject bouwvergunningen 1990-2010 afgerond en een start gemaakt met het volgende blok, de bouwvergunningen 2010-heden. Ook zal een digitaliseringsproject inzake de milieuvergunningen (mogelijk versneld) worden opgestart. Voorbereidingen hiervoor worden in 2019 getroffen. Door permanent te bewaren analoge documenten, zoals de bouw- en milieuvergunningen, te vervangen door digitale kopieën blijven deze bestanden toegankelijk en kunnen ze efficiënt worden gebruikt waar nodig.
Informatiebeveiliging en Privacy
Gemeentelijke bestuurders zijn verantwoordelijk voor de informatiebeveiliging en gegevensbescherming binnen de gemeentelijke organisatie. Beveiliging van gegevens en systemen is een zaak van organisatie, procedures, werkprocessen en in de laatste plaats techniek. Het gaat om de mens, de manier waarop deze werkt en het gereedschap waarmee het werk verricht wordt (bron: VNG). Bewustwording is voor Informatiebeveiliging en Gegevensbescherming daarom van essentieel belang. We maken medewerkers bewust van de risico’s van het werken met informatie en we maken risicomanagement onderdeel van de besluitvorming. In 2020 vervangt de Baseline Informatiebeveiliging Overheid (BIO) de Baseline Informatiebeveiliging Gemeente (BIG). We werken niet meer aan het invoeren van een standaard set van BIG maatregelen, maar kiezen op basis van een risicoafweging de passende maatregelen (volgens de BIO). De Data Protection Impact Assessments (DPIA) als instrument voor het in beeld brengen van privacy risico's helpt ons hierbij. Risicomanagement is een cyclisch, iteratief en terugkerend proces, immers: dreigingen veranderen, doelstellingen veranderen, de omgeving verandert en wetgeving verandert. Door risicomanagement cyclisch in te richten anticiperen en sturen we op veranderingen. Ons Information Security Management System (ISMS) passen we hierop aan en breiden we uit met Privacy. Met het uitvoeren van een penetratietest gaan we na hoe goed onze gemeentelijke informatiesystemen en gegevens beschermd zijn tegen aanvallen. Het geeft ons een diepgaand en compleet overzicht van het beveiligingsniveau van onze manier van werken en de gemeentelijke ICT-infrastructuur.
Control ondersteunt de gemeenten via de zogenaamde accountteams. Er is een enquête gehouden over de ervaringen met betrekking tot de dienstverlening van de accountteams. De uitkomsten hiervan worden momenteel uitgewerkt.
Interne controle
Vanaf 2021 worden de colleges zelf verantwoordelijk voor het afgeven van een rechtmatigheidsverklaring. De controleverklaring van de jaarrekening verschuift hiermee van de accountant naar de gemeente zelf. Als voorbereiding hierop werken wij aan het 'Framework verbijzonderde interne controle'. Dit gaat in samenspraak met de accountant. De accountant rapporteert over de voortgang in de Managementletter.
Invulling kwaliteitszorg/ procesverbetering
Er wordt aandacht besteed aan het actualiseren en harmoniseren van processen en werkwijzen op een zo efficiënt en effectief mogelijke manier. Het merendeel van de processpecialisten heeft inmiddels hun 'green belt' voor LEAN gehaald. Twee processpecialisten hebben hun 'black belt' gehaald, waardoor zij gekwalificeerd zijn om organisatiebrede verbeterprojecten op te stellen en te begeleiden. Het continu verbeteren krijgt hierdoor meer aandacht binnen de organisaties.
Management Control Systeem (MCS)
Het MCS wordt door het accountteam ieder kwartaal in het MT besproken. Aan de hand van de wensen in de MT's of adviezen vanuit Control wordt het MCS geoptimaliseerd. Hierbij is sprake van een stukje maatwerk per organisatie.
(peildatum: 1-06-2019)
Verdeling man/vrouw en fulltime/parttime
| Fulltime | Parttime | Totaal | |
| Mannen | 77 | 21 | 98 |
| Vrouwen | 15 | 111 | 126 |
| Totaal | 92 | 132 | 224 |
| Verhouding man / vrouw 2020: 43,8% / 56,2% | |||
| Verhouding man / vrouw in vergelijkbare gemeenteklasse voor 2019: 47% / 53% |
Formatie
Bij het vaststellen van de Meerjarenbegroting 2019-2022 is de formatie van de ambtelijke organisatie uitgebreid.
| Afdeling | Factor | Peildatum 1-7-2020 |
| Staf | fte | 3,78 |
| Ruimte | fte | 83,28 |
| Dienstverlening | fte | 55,28 |
| Samenleving | fte | 64,69 |
| Totale formatie | fte | 207,03 |
Gemiddelde leeftijd
| 2020 | 2019 | |
| Mannen | 52,3 | 51,9 |
| Vrouwen | 46,8 | 46,0 |
| Totaal | 49,5 | 49,0 |
| Gemiddelde leeftijd landelijk binnen gemeenten in 2019: 48,0 jaar |
Ziekteverzuim (exclusief zwangerschapsverlof)
| 2020 (1 januari tot 1 juli) | 2019 (1 januari tot 1 juni) | |
| Verzuimpercentage | 8,27 | 8,58 |
| Gemiddelde duur (dagen) | 23,62 | 14,75 |
| Verzuimfrequentie | 0,44 | 0,66 |
| Ziekteverzuimpercentage in vergelijkbare gemeenteklasse voor 2019: 5,4 |
| Omschrijving | ||||
| 12. Financiën | 2019 | 2020 | 2021 | 2022 |
| Overhead | 188.597 | 179.937 | 161.137 | 175.137 |
| Totale Baten | 188.597 | 179.937 | 161.137 | 175.137 |
| Omschrijving | ||||
| 12. Financiën | 2019 | 2020 | 2021 | 2022 |
| Overhead | 11.164.750 | 11.246.565 | 11.311.676 | 11.304.982 |
| Totale Lasten | 11.164.750 | 11.246.565 | 11.311.676 | 11.304.982 |
| Saldo (Baten-/-lasten) | -10.976.153 | -11.066.628 | -11.150.539 | -11.129.845 |